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vrio框架(如何使用战略规划框架和模型)

战略规划是一个团队过程,用于确定贵公司将如何实现其目标。当你正确部署它时,战略规划会突出问题,帮助找到解决方案并监控进度。

战略计划包括许多部分。如果做得好,战略计划可以帮助你优先考虑公司的职能并与你的使命和愿景保持一致。

一、战略规划框架和模型

正如提出战略计划有多种方法一样,你也有多种方法来构建或模拟你的计划。

战略规划框架和战略框架模型这两个术语经常互换使用,但有些人说它们是不同的。

“将模型视为构思战略的一种方式。[模型是]模板:你在规划过程的开始使用它。模型背后的想法是梳理想法,”Tom Wright说,该公司在世界各地设有办事处。“框架就像一个镜头,可以帮助你看到不同的视角,而模型是你从一开始就使用的过程,你在[战略计划]之上添加一个框架来对模型进行切片和切块。”

有许多战略规划模型和框架——有些是久经考验的,有些是新的和更具适应性的,规划者和管理者可能比其他方法更熟悉某些方法。创建战略计划没有一种正确或错误的方法,你可以根据公司文化、当前情况以及计划背后的目的来修改模型和框架。

[选择模型或框架]的主要驱动力是你是什么类型的企业以及你想要完成什么。

战略规划者在规划过程中经常使用不同的框架或定制特定的模型。但小心点,过多地定制模型或框架可能会使熟悉特定规划过程的人感到困惑。

以下是一些最常见的框架和模型的列表:

对齐模型:此模型有助于使你的使命陈述与可用资源保持一致,对于面临内部斗争的企业尤其有效。

平衡计分卡(BSC):平衡计分卡系统力求将全局要素与运营要素联系起来,BSC广为人知,适用于各种规模的公司。

基本模型:有时称为简单的战略规划模型,基本模型涉及创建使命陈述、目标和战略。

蓝海战略:该框架强调新市场和无可争议的空间。

差距规划:战略差距是公司目前的表现与其预期目标之间的距离,差距规划是对这种差异的分析和评估。

励志模型:这是一种快速的战略规划方法,首先为组织提出一个极具启发性的愿景和与之相匹配的目标。

基于问题或目标的模型:比基本模型更进一步,这种模型更适合更成熟的企业。它结合了SWOT或其他类型的评估来确定目标、使命陈述、行动计划和其他步骤。

有机模型:顾名思义,该模型不一定遵循既定计划,而是根据条件不断发展和变化。

PEST模型:PEST(政治、经济、社会和技术)方法着眼于外部环境的要素,包括其名称中的力量。

波特五力:该模型着眼于每个行业中存在的五种竞争力量,并有助于确定优势和劣势:行业竞争、行业新进入者的潜力、供应商的力量、客户的力量和替代产品的威胁。

实时模型:这是一个流动的过程,最适合在快速变化的环境中运营的公司。

场景模型:当与其他模型结合使用时,场景模型可以通过使用可能出现的场景来帮助你确定目标以及围绕目标的问题。一些专家说,这与其说是一种模型,不如说是一种技术。

战略映射:这种方法有助于组织设计和传达他们的战略,战略地图通常属于BSC的范畴,但战略地图也可以独立存在。

SWOT矩阵:SWOT(优势、劣势、机会和威胁)提供了一种检查影响公司的内部和外部力量的方法。

VRIO框架:这种方法着眼于与公司竞争潜力有关的价值、稀有性、可模仿性和组织问题。

二、使用战略规划模型

有时,模型可以作为视觉指南。相比之下,框架作为模型的叠加层,有助于阐明特定项目,例如目标。

1、基本模型

战略规划的基本模型是最常见和最简单的方法。基本模型适用于规模较小、没有太多时间计划、不需要解决许多严重问题或在稳定的外部环境中运营的公司,也适用于不熟悉战略规划的公司,不适用于拥有大量资源来追求雄心勃勃的愿景和目标的组织。

基本模型以使命和愿景陈述为中心。愿景声明在更高层次上确定了贵公司的目标,而使命声明则概述了组织内为实现该愿景而发生的事情,从这些陈述中构建计划的其余部分是有意义的。

下一步是提出你必须实现的目标,以实现你的使命并将其变为现实,然后概述实现这些目标必须发生的事情。接下来,列出你必须实施的具体活动以及参与这些活动的人员。最后,创建一个简单的监控计划,以确保你的组织保持正常运行。

2、基于问题或目标的模型

基于问题或目标的模型从基本模型演变而来,并产生更全面的计划,步骤不同。

这种方法是动态的和流动的,它适用于想要更深入地进行战略规划但有以下担忧的企业:

规划资源有限

需要解决的几个问题

过去在实现雄心勃勃的目标方面取得的成功有限

不支持战略规划过程

基于问题的模型要求组织识别他们当前最重要的问题,提出解决这些问题的行动计划,并将这些信息包含在战略计划中。

基于目标的模型通常包括以下内容:

一种监控和修改计划的方法

行动计划,包括目标、资源和实施角色

核心价值

主要问题和目标,以及解决方法

使命宣言

SWOT分析

愿景声明

年度运营计划,包括预算

3、对齐模型

对齐模型侧重于确保组织的行动与其愿景保持一致。在计划中,你概述了你的组织需要确保其实现其愿景的使命、资源、计划和支持。

对齐模型适用于那些试图弄清楚什么是运作良好和运作不佳以及需要调整什么的组织。该过程可以帮助识别问题,例如内部效率低下和生产力问题。然而,该模型的一些批评者表示,它的功能更像是内部发展计划,而不是战略计划。

4、场景模型

场景模型着眼于组织外部正在发生的事情,包括监管、人口或政治力量,以确定它们如何影响公司内部正在发生的事情。

场景模型在与其他模型结合使用时效果最佳,并且与其说是模型,不如说是一种技术。

对于外部力量的每一次变化,讨论它如何通过以下三种方式影响组织的未来:

最好的情况

最坏的情况

一个合理的情况

在查看了三种潜在影响之后,找出如何最好地应对每一种影响。然后选择最有可能的情况并讨论解决它的策略。

场景模型适用于需要帮助规划几种潜在情况的企业。

5、有机模型

如果你的公司想远离严格和正式的战略规划,有机模型可能是一个不错的选择。顾名思义,战略规划的有机模型更像是一种自由奔放的对话,而不是一个固定的过程。它强调了对目的地的旅程。

有机模式依赖于每个人都有共同的愿景,并愿意公开讨论如何使用共同的价值观实现目标。这种不太系统的模型需要耐心,因为它涉及不断的对话并且永远不会真正完成。

有机模型适用于传统方法感觉静态和过时的组织。如果你正在寻找一套概述要遵循的步骤的计划,那么有机模型不适合你。

故事板技术和公开对话通常是有机模型的一部分,鼓励每个人公开参与。重点更多的是学习,而不是战略规划的方法。

6、实时战略规划

战略规划的实时方法比有机模型更灵活,它有助于阐明组织的使命,有时还有助于阐明组织的愿景和价值观。实时战略规划通常涉及向董事会成员或管理层提交清单以供进一步讨论。

与有机模型一样,实时战略规划是一个持续的过程,最适合可能不需要固定、详细或传统战略规划的快速变化的组织。

7、励志模型

顾名思义,鼓舞人心的模型可以使参与者充满活力,但与其他更正式的模型相比,它对组织的战略影响也较小。

该过程通过召集人们谈论公司的高度鼓舞人心的愿景而起作用。领导者鼓励参与者集体讨论激动人心且影响深远的目标,然后使用有力而尖锐的措辞捕捉细节。

这种鼓舞人心的模型非常适合希望提升员工精神或快速制定计划的组织。

三、战略规划框架

与模型一样,战略规划框架帮助组织完成战略规划过程。大多数框架涵盖了战略规划的基础知识(使命、愿景、目标),但包括额外的部分并具有更具体的重点领域。

1、平衡计分卡框架

比较流行的战略规划框架之一是平衡计分卡,它既是战略规划和管理系统,又有助于将公司的计划与实现计划的运营要素联系起来,在衡量成功时,平衡计分卡不仅仅考虑财务利润。

公司使用平衡计分卡来执行以下操作:

使日常工作与长期战略保持一致。

交流他们在哪里以及为什么。

设定优先级。

监控进度并衡量成功。

Robert Kaplan和David Norton在1990年代创建了平衡计分卡,它改变了许多公司进行战略规划的方式,因为它关注的绩效指标不止一个。

使用平衡计分卡的公司试图从四个独特的角度审视自己,以更好地理解他们的计划:

财务绩效

公司服务的利益相关者和客户

对公司运作方式的内部审查

学习和成长(包括能力、基础设施、技术和文化)

平衡计分卡的关键在于,一个企业应该是四个象限的平衡。

Cascade的Wright表示,平衡计分卡适用于那些变化不是很快或不需要进行彻底改变的中型和大型公司。

2、战略映射

战略映射可以通过提供可视化工具来传达战略计划来帮助组织实现其目标。战略映射通常是平衡计分卡框架的一部分(但不限于)。

由于图形直观且简单,因此可以轻松地展示一个目标如何影响其他目标。

战略映射可帮助你确定关键目标并将这些目标统一为战略。人们可以回顾它,以便在处理任务或做出决策时坚持总体计划。

该地图显示了不同项目如何以各种方式相互交互,包括因果关系。

战略地图通常按以下方式设置:

横向列出四个视角(财务、客户、流程和学习以及成长)。

将目标放在这些观点中。

从不同的角度写出一组相互关联的目标(这些被称为战略主题)。

显示目标之间和跨视角的因果影响。

使用此模板可帮助你直观地组织你的想法。通过思考不同的观点如何相互关联,你可以提出你的目标。

3、波特五力

波特的五力方法有助于公司评估市场竞争力,它于1979年推出,是最古老的战略规划框架之一。

这种方法侧重于影响组织盈利能力的五种力量:

进入的威胁:新公司能否进入市场?

其他替代产品或服务的威胁:市场上是否存在你的客户可以使用的竞争对手来代替你的产品或服务?

客户的议价能力:客户能否迫使你对他们的需求做出反应?

供应商的议价能力:供应商可以向贵公司施加压力吗?

公司之间的竞争:如果竞争对手公司改变其战略,它会影响你的吗?

关键是要查看每种力量对公司施加的压力大小,以确定该公司的未来。

4、SWOT分析

大多数战略规划过程都包括SWOT分析。许多公司在战略规划流程开始时进行SWOT分析,因为它让他们了解自己做得好的地方以及可以改进的地方。

SWOT分析检查以下内容:

优势:企业在实现其目标方面做得很好

劣势:哪些活动会阻碍企业实现其目标

机会:有助于实现目标的外部因素

威胁:可能阻碍公司实现目标的外部因素

优势和劣势是内部特征,机会和威胁是外部特征。

你已经了解了SWOT分析的四个象限是如何工作的。使用此模板写下每个因素,以便你查看自己的优势、劣势、机会和威胁。

5、PEST/PESTEL规划

PEST代表政治、经济、社会文化和技术因素。基于这个想法有几种变体,包括PESTEL或PESTLE(当你还考虑环境和法律因素时)或STEEPLED,其中你考虑社会文化、技术、经济、环境、政治、法律、教育和人口统计信息。

这些框架着眼于行业或商业环境,并了解哪些因素会影响组织的整体健康和福祉。这些并不独立,通常与SWOT分析和其他框架一起使用。

以下是这些因素的一些可能示例:

政治:税法变更、贸易关系、拨款变更

经济:利率变化、通货膨胀、消费者需求

社会:不断变化的生活方式趋势、人口结构变化

技术:竞争技术、生产力变化

法律:法规变更、雇佣法

环境:客户期望或法规的变化

6、差距规划

差距规划允许你将组织的当前位置与其目标进行比较,然后确定缩小差距的方法。差距规划还可以帮助你识别内部缺陷。差距规划有时被称为差距分析、需求评估或战略规划差距。

7、蓝海战略

蓝海战略由W.Chan Kim和Renee Mauborgne教授于2005年创立,是一个相对较新的规划框架。蓝海的理念是为你的公司创造一个无可争议的市场空间,相比之下,红海是一个已经开发和饱和的市场空间。

蓝色的海洋是未知的。一家公司创造了对产品或服务的需求,而不是为它而战,所以每个人都有很多机会。这个想法是追求差异化,从而创造市场份额,而不是试图击败竞争对手。

红海是已知的市场空间。该空间中的行业定义并接受存在的边界,并按规则行事。取得领先的唯一方法是超越竞争对手以占据更大的市场份额。竞争可以是血腥的,这就引出了红海这个词。

发现蓝海的组织的一个例子是太阳马戏团。它没有像典型的马戏团那样运作,而是发现并扩大了利基市场。蓝海战略的关键是让竞争变得无关紧要,因为你在做别人没有做的事情。

8、VRIO框架

VRIO(价值、稀有性、可模仿性和组织)是一个主要处理愿景陈述而不是公司整体战略的框架。通过回答四个主要问题,一个组织应该能够创建一个愿景声明,以将其贯穿于规划过程的其余部分,这会在你的市场中产生竞争优势。

以下是四个主要问题:

价值:使用特定资源,你能否利用机会或摆脱威胁?

稀有性:你们的市场竞争激烈,还是少数实体控制了大部分市场?

可模仿性:其他人可以做你做的事吗?

组织:作为一家公司,你的组织是否足以充分利用你的产品或服务?

作为整体战略规划过程的一部分,公司可以使用VRIO框架来评估其资源和能力。VRIO在公司创建愿景声明之后开始发挥作用,但在规划过程的其余部分之前,你确定的优势有助于确定你需要做什么才能实现这些优势。

9、麦肯锡的战略视野

麦肯锡的战略视野框架通过将目标分为三类来关注增长和创新:核心业务、新兴机会和新业务。

“麦肯锡是我的最爱之一,因为它适用于各种规模的企业,并且会让人兴奋,”赖特说。他补充说,这是一个简单的模型,因为它不涉及太多行话,并且专注于未来。

第一个视野主要涉及公司已经从事的核心活动。现有收入放在这里,因此目标主要涉及提高利润率和流程,以及维持流入的现金流。第二个视野涉及到已经发生的事情并将其扩展到新的领域。第三个视野涉及新方向,可能包括研究和新项目。Wright建议在三个视野之间以70/20/10的比例划分。

快速成长的初创组织可能会发现麦肯锡的框架很有帮助。

10、安索夫矩阵

有时称为产品市场矩阵,安索夫矩阵着眼于市场渗透和潜在的未来增长。它可以帮助那些希望尝试增加销量或将其作为主要关注领域的公司。

在这个矩阵中,市场开发涉及向新的人群销售更多的现有产品或服务。市场渗透侧重于向同一个人销售更多当前产品或服务。产品开发侧重于为现有客户开发新产品。多元化是关于新产品、新服务和新市场,这带来了最大的风险,但可能会带来巨大的收益。

赖特说,这个框架帮助公司深入思考他们将如何实现增长,而不是仅仅说他们想要增长。

11、Bryson模型或策略变更周期

John M.Bryson,明尼苏达大学休伯特H.汉弗莱公共事务学院麦克奈特总统规划和公共事务教授创建了Bryson模型,包括他自己在内的一些人称其为战略变革周期。

“这是一个框架,而不是配方。这是一个参考点,逻辑不会从1逐步发展到10,”Bryson说。“你从心中的目的开始,然后弄清楚如何到达那里。”

循环中有10个标准步骤,但Bryson强调它们不是连续的,而且经常同时发生。

启动并商定战略规划流程

确定组织任务

明确组织使命和价值观

评估外部和内部环境以识别优势、劣势、机会和威胁(SWOT)

识别组织面临的问题

制定管理问题的策略

检讨及采纳策略或策略计划

建立有效的组织愿景

制定有效的实施流程

重新评估战略和战略规划过程

使用这个循环,经常会发生对规范的改变。“你可能认为你知道你的使命和目标是什么,在你完成这个过程之后,你可能需要改变你的使命和目标,”布赖森解释道。“我们试图让使命和目标从对话中浮现出来,而不是从那里开始。”

四、其他规划模型和框架

除了上面列出的模型和框架之外,还有其他几种类型,包括:

利益相关者理论:这种方法侧重于为特定人群增加价值,包括员工、客户、社区、股东和社会。由于该模型非常灵活,因此组织可以根据需要添加组。

考夫曼模型:也称为大型规划,考夫曼模型依赖于需求评估,该模型侧重于组织对社会和客户的影响。

全球模式:顾名思义,全球战略规划包括在国际市场上竞争所必需的,它涉及查看跨国组织的内部和外部环境。

成熟度模型:成熟度模型评估战略管理在组织内的运作方式以及它如何与其他组织抗衡。

Diamond-E框架:Diamond-E框架有助于识别组织中可能存在的差距,以决定是否寻求机会。

价值迁移:此模型可帮助公司在竞争之前进行规划。它的创建者Adrian Slywotzky将价值迁移定义为创造价值的力量的转移,这种转变从过时的商业模式转变为更好地满足客户需求的模式。

价值准则:这个灵活的框架侧重于组织已经擅长的领域并以此为基础。三个重点领域是卓越运营、客户亲密度和产品领导力。

敏捷战略规划模型:敏捷规划的灵活性允许战略规划的增长和变化。敏捷的基石是能够快速响应变化,这似乎是战略规划的对立面。战略规划的敏捷方法包括在条件允许的情况下定期审查和调整你的战略计划。

通用电气模型:也称为麦肯锡矩阵,该模型从外部与内部力量对比行业。由于它有助于确定行业的吸引力和公司的优势,因此网格可以帮助评估市场份额并确定发展领域。

五、如何决定使用哪种战略规划模型或框架

尽管战略规划多年来发生了变化,但组织仍然需要有某种愿景和使命,以及如何实现它们的大纲。

没有正确或错误的方式来决定将哪种模型或框架用于你的战略规划过程。关键是要弄清楚哪一个最适合你的公司及其需求——例如,VRIO可以帮助你创建愿景声明,而BSC可以帮助你保持计划的正常进行。此外,一些方法可以很好地协同工作。

完美的计划是真正完成的计划。一个执行良好的糟糕计划比一个永远无法实施的伟大计划更有价值,大多数人都知道他们需要做什么,它正在引起人们的关注,并使过程民主化。人们经常低估战略规划中的认同感,人们需要参与进来。”

你选择的框架必须能够应对你业务的复杂性。建议调整模型或框架以满足你的需求,而不是试图坚持可能来自书籍或类似来源的硬性规定。如果你阅读一本书并尝试将其[正如书中概述的那样]完全应用于你的组织,你将失败。

Jackson建议简化一些框架并对其进行调整,但他对尝试组合不同框架的各个部分有一些警示性的建议。“一个错误是没有选择一个框架。你不能如此灵活地同时实现多个框架,组织内的人真的很困惑。”他并补充说,对特定模型或框架有一定了解的人不会理解不同的术语和想法,他们可能会害怕问。

一些组织可能无法选择他们使用的框架。例如,获得赠款资金的政府组织或公司可能需要制定符合政府规定的战略计划。

即使你不应该仅仅因为一家类似的公司就使用战略计划,但查看他们的首选框架以选择适合你的框架可能会有所帮助。

以下是帮助你做出决定的其他标准:

检查你的组织的规模以及你可以用于规划的资源。

如果你的组织遇到麻烦,你可能希望专注于解决眼前问题而不是解决长期问题的框架或模型。

查看你的组织的健康状况及其发展阶段。

看看谁对规划过程感到兴奋。

“如果你在组织中遇到对计划感到兴奋的文化挑战,那么你选择的模型很重要。有些模特比其他模特更性感,”赖特解释道。

Wright不建议在规划过程中更改模型。“[模型]是你用来在纸上表达想法的模板。该模型只是一个车辆。如果你正在为模型而苦苦挣扎,那可能就是你。”

Wright认为,对于框架来说,情况就不一样了。“改变框架并同时使用多个框架(以不同的方式看待事物)具有巨大的价值,”他说。尽管Wright鼓励使用不同的框架,但他赞同Jackson的警告,即不要同时使用不同的模型。

在某些情况下,战略规划并不是当务之急——例如,当一家公司出现财务问题或独裁时,或者发生重大动荡时。

六、特定领域的战略规划

特定部门的战略规划与整个公司的规划略有不同,我们将解释一些部门通常如何处理战略规划的基础知识。

1、IT战略规划

IT部门的战略计划详细说明了技术将如何帮助公司成功实现其目标,你可以将其视为技术路线图,其中概述了IT可以在哪些方面发挥作用来实施公司的战略。

IT计划必须与公司的总体使命和愿景声明保持一致,但它还有一个次要使命声明,说明IT战略如何与组织的总体计划相关联。

IT计划还应包括SWOT分析、目标和目的,该计划将帮助确保你购买正确的资产并有效地使用现有技术,使用下面的模板来起草一份强大、全面的IT战略计划。

2、战略人力资本规划

战略性人力资本规划是指公司着眼于人员以及如何管理人员如何与组织的战略目标保持一致。最终结果是一项计划,以帮助吸引和留住实现公司使命和愿景所需的人才。

你可以使用以下人力资源战略计划来列出、评估和规划未来的项目战略。

3、继任计划

继任计划的核心是培养和识别新的领导者。由于员工离职或离职,公司需要制定计划来承担新的重要角色。

通常,继任计划是总体战略规划过程的一部分——例如,当你查看公司可用的资源及其生产力时。

请注意,可用的人力资源既可以是优势,也可以是劣势,规划过程可以帮助公司确定具体的招聘需求。

—END—

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